Главная → Новости → Комплаенс-контроль: как работать при “дефиците” кадров, минимизировать риски применения санкций по итогам проверок и осуществлять закупки?

Комплаенс-контроль: как работать при “дефиците” кадров, минимизировать риски применения санкций по итогам проверок и осуществлять закупки?

Комплаенс в российском бизнесе находится в развитии, но постепенно практика внедрения соответствующих систем контроля внутри не только иностранных компаний или организаций с иностранным участием набирает обороты.

Убежденность в эффективности комплаенса укрепляется в России и на государственном уровне. Так, 29 августа подготовленный ФАС России законопроект об антимонопольном комплаенсе одобрило Правительство РФ. 4 сентября правительство направило проект на рассмотрение в Госдуму¹. А еще в 2013 году на законодательном уровне закрепили обязанность организаций принимать меры по предупреждению коррупции (ст. 13.3 Федерального закона от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ “О противодействии коррупции“).

Рекомендациями о том, как организовать работу комплаенс-системы, минимизировать риски привлечения к ответственности по итогам проверок со стороны госорганов с помощью комплаенс-контроля и выстроить закупочные процессы поделились эксперты на II Ежегодной конференции, организованной Event-агентством “Событие”, “Комплаенс сегодня: защититься от рисков и выйти в плюс”.

Комплаенс в условиях ограниченности кадровых ресурсов: уровневая организация

То, каким образом следует выстраивать систему комплаенс-контроля в организации напрямую зависит от масштабов последней, от количества ресурсов, которыми располагает компания, в том числе кадровых. Так, не хватать сотрудников – комплаенс-менеджеров может как в небольшой организации, так и в крупной. Все зависит в том числе от финансовых возможностей и ключевых направлений деятельности компании, ее приоритетов.

На примере антикоррупционного комплаенса опытом организации системы контроля в условиях наличия небольшого относительно “габаритов” компании штата сотрудников – специалистов по комплаенсу поделился заместитель начальника Центра по организации противодействия коррупции ОАО “РЖД” Максим Трушин. Он указал на то, что прежде всего для успешного функционирования комплаенс-системы в любом случае необходимо утвердить соответствующие локальные нормативные акты компании – антикоррупционную политику, порядки уведомления работниками о получении подарков, а также о фактах обращения к ним в целях склонения к совершению коррупционных правонарушений, кодекс деловой этики и т. д. В представляемой экспертом организации закрепляются также обязательства работников в части соблюдения требований антикоррупционных документов независимо от занимаемой должности в коллективном договоре (ст. 40 Трудового кодекса). Эксперт отметил, что с помощью трудового и коллективного договоров можно осуществлять регулирование конфликта интересов. Кроме того, он указал на необходимость ведения реестра коррупционных рисков, выявления должностей, функционал которых сопряжен с такими рисками.

Специфика работы комплаенс-системы при “дефиците” соответствующих кадров может выстраиваться, о чем рассказал Максим Трушин, на основе обособления уровней управления. Например, центрального, регионального, а также так называемых линейных уровней (то есть непосредственно связанных с производством продукции, например). В представляемой экспертом компании более 5 тыс. линейных подразделений, поэтому работу комплаенса приходится организовывать путем укрупнения охвата уровневого контроля и назначения соответствующих ответственных лиц. Такие лица курируют работу нескольких подразделений.

Напомним, что при внедрении антикоррупционного комплаенса можно воспользоваться Методическими рекомендациями по разработке и принятию организациями мер по предупреждению и противодействию коррупции, утвержденными Минтруда России 8 ноября 2013 г. Министерство, кстати, рекомендует при формировании структурного подразделения, ответственного за противодействие коррупции, уделять пристальное внимание определению штатной численности, достаточной для выполнения возложенных на данное подразделение функций, а также обеспечению его необходимыми техническими ресурсами.

Как минимизировать риски привлечения к административной ответственности по итогам проверок с помощью комплаенса?

Подход госорганов к проверкам предпринимателей трансформировался. Сейчас он в большей степени риск-ориентированный. Проверяющие сосредоточены на оценке внедрения хозяйствующими субъектами мер, направленных на осуществление контроля и превентивных мер. Так считает директор юридического департамента и департамента управления рисками L’Occtine Rus Светлана Мочалина. По ее мнению, передовой подход к проверкам характерен в первую очередь для ФАС России, расценивающей комплаенс как один из инструментов предупреждения и снижения антимонопольных рисков для компаний.

“Комплаенс – это система внутреннего обеспечения соответствия требованиям законодательства”, – подчеркнула эксперт. Она обратила внимание на то, что внедрение антимонопольного и иных видов комплаенса ориентировано на снижение вероятности риска нарушений законодательства, и как следствие, применения санкций по итогам проверок компании госорганами.

Полномочиями по проведению проверок наделены ФАС России, ФНС России, Роспотребнадзор, Ростехнадзор и другие органы власти. Чаще всего в контексте применения санкций по итогам таких проверок речь идет об административной ответственности, например, о штрафах. Светлана Мочалина убеждена, что репутация компании при решении вопроса о наложении на нее санкций – “не пустой звук” для проверяющих. По словам эксперта, должностные лица уполномоченных на осуществление проверок органов могут быть более лояльными к организациям, зарекомендовавшим себя в качестве добросовестных, в которых функционируют системы комплаенс-контроля.

Административным правонарушением признается противоправное, виновное действие (бездействие) физлица или юрлица, за которое установлена административная ответственность (ч. 1 ст. 2.1 КоАП). При этом юрлицо признается виновным, если будет установлено, что у него имелась возможность для соблюдения правил и норм, за нарушение которых предусмотрена административная ответственность, но им не были приняты все зависящие от него меры по их соблюдению (ч. 2 ст. 2.1 КоАП РФ). Светлана Мочалина указала, что принимаемые компаниями в рамках функционирования комплаенс-систем меры могут расцениваться на практике как смягчающие обстоятельства при решении вопроса о привлечении юрлица к административной ответственности (ст. 4.2 КоАП РФ). А иногда можно и совсем избежать привлечения к ответственности, получив рекомендации по исправлению ошибок.

Суть комплаенса, по выражению эксперта, заключается в том, чтобы посмотреть на ту или иную задачу альтернативно. Так, по итогам проверки магазина представляемой экспертом компании Управлением Роспотребнадзора по Московской области организация была привлечена к ответственности в виде штрафа по ч. 1 ст. 14.8 КоАП РФ – за нарушение прав потребителей на получение необходимой и достоверной информации о реализуемом товаре. Проблема возникла из-за того, что на маркировке к косметическим маслам содержится предложение ознакомиться с составом товара непосредственно на его упаковке, а, кроме того, все надписи на упаковке оформлены не на русском языке. Маркировка парфюмерно-косметической продукции должна содержать наименование, название парфюмерно-косметической продукции, название изготовителя и его местонахождение, страну происхождения продукции, наименование и местонахождение организации, уполномоченной изготовителем на принятие претензий от потребителя, номинальное количество продукции в потребительской таре, срок годности, список ингредиентов (состав) и т. д. (п. 9.2 ст. 5 Технического регламента Таможенного союза “О безопасности парфюмерно-косметической продукции” (ТР ТС 009/2011)). Между тем, как пояснила Светлана Мочалина, на маленьких баночках с парфюмерно-косметической продукцией не получается указать на маркировке всю требуемую информацию.

Эксперт рассказала, что учитывая невозможность для компании выполнить требования законодательства в части маркировки отдельной продукции в полной мере, и понимая, что соответствующие нарушения будут фиксироваться при проверках каждый раз, отдел комплаенса предложил альтернативу: размещать необходимую информацию полностью в специальных каталогах продукции, а сами каталоги располагать в зонах кассового обслуживания потребителей. Уже после внедрения применения таких каталогов на практике Управление Роспотребнадзора по Московской области проверило один из магазинов компании и все равно зафиксировало совершение ею административного правонарушения. Организация, однако, оспорила постановление по делу об административном правонарушении, и суд вынес решение в ее пользу. Среди прочего суд отметил, что наличие каталога и единообразного прайс-листа, размещаемых в зоне кассового обслуживания потребителей, позволяют последним ознакомиться с характеристиками товаров. Суд счел, что вина компании не была доказана, признал незаконным и отменил постановление по делу об административном правонарушении (решение Арбитражного суда Московской области от 12 сентября 2013 г. по делу № А41-18616/13у № 10-9550/18²)

С компаниями, применяющими комплаенс-системы, “разговор госорганов переходит на другой уровень”, – считает эксперт. Диалог, по ее мнению, строится в таких случаях уже на партнерских началах с целью нахождения компромисса.

Закупочный процесс: точки внутреннего контроля

Очень важно для организации, по мнению директора юридического департамента Volvo Group Russia Елены Челембеевой, определиться с зонами фокуса комплаенс-программы. “Нужно понимать, на чем сосредоточена конкретная компания. Например, соблюдение законодательства о персональных данных – не зона фокуса для организаций, работающих в B2B сегменте”, – пояснила эксперт. Комплаенс программы должны состоять, как отметила эксперт, из двух ключевых элементов – политики по комплаенсу и инструкции по процессу функционирования комплаенс-системы, принятию решений.

В рамках закупочного процесса, по словам руководителя подразделения по соблюдению нормативно-правовых норм ООО “ИКЕА ДОМ” Евгении Озеровой, можно выделить следующие основные, “фокусные” для компании риски:

применение налоговых санкций;
утечка информации;
мошенничество;
коррупция;
закупка дорогих товаров низкого качества;
неспособность оперативно реагировать на бизнес-потребности;
нарушение договорных обязательств контрагентами.

Чтобы минимизировать указанные риски необходимо налаживать систему контроля за закупками. Закупочный процесс, по словам Евгении Озеровой, происходит в несколько этапов: выявление потребности, планирование закупки, проведение тендера, заключение договора, оформление заказа, осуществление платежа и, наконец, оценка произведенной закупки. Все обозначенные этапы являются сферами для осуществления комплаенс-контроля.

Так, на этапе планирования закупки следует поводить due diligence. Причем глубина проверки в представляемой экспертом компании разнится в зависимости от уровня риска сделки, который зависит и от ее цены, и от выбранного поставщика (уже проверенный или новый). При этом проверка с итоговым составлением отчета проводится в любом случае – в отношении каждой сделки и каждого контрагента. Эксперт подчеркнула, что тендерная документация обязательно хранится вместе с договором, чтобы при необходимости можно было легко изучить, как происходил отбор контрагента, кто отвечал за принятие решений. В представляемой Евгенией Озеровой организации функционирует электронная система заказов. Автоматизация на этом участке работы позволяет отслеживать исполнение сроков, объемов поставки и т. д., а в конечном счете – оценивать надежность поставщиков.

Важно, как отметила эксперт, грамотно распределять обязанности между сотрудниками. Например, будет лучше, если за оформление заказа в рамках договора, получение товара от поставщика и осуществление оплаты будут отвечать разные лица. Это позволит снизить риски совершения мошеннических действий. Елена Челембеева отметила в свою очередь, что право принятия того или иного решения не должно возлагаться исключительно на лицо, у которого принятие такого решения влияет на KPI.

***

“Когда договор уже составлен и подписан – поздно осуществлять комплаенс-контроль”, – подчеркнула директор по комплаенс ПАО “МТС” Юлия Ромашкина. Комплаенс-контроль должен работать на стадии принятия решений, “до”, а не “после”. Эксперт отметила, что осуществление контроля “добавляет бюрократии”, но в итоге превентивные меры доказывают свою эффективность.

Эксперты оказались солидарны в том, что комплаенс во многом нацелен на создание такой корпоративной культуры, которая не допускала бы нарушений. Так, Елена Озерова заметила, что несмотря на необходимость применения различных механизмов так называемого “hard-контроля” (документирование и архивирование, due diligence, ограничение доступа к информации и т. д.), инструменты “мягкого контроля” – тренинги для сотрудников, кодексы этики, иногда выступают на первый план, так как способствуют формированию указанной культуры.

Хотите перейти на ЭДО?
Поможем организовать юридически значимый документооборот с применением электронной подписи. Оставить заявку >>